上海强生出租的前身是创业于1919年的上海祥生汽车公司，发展至今，拥有出租车牌照额度超过12000张。作为上海出租车行业的龙头企业，这家大型企业是如何积极应对行业发展过程中普遍存在的新挑战，找准切入点，稳步推进数字化转型，逐步化解成长中的痛点，持续保持发展活力的？
上海强生出租董事长刘纯表示，数据资源在企业生产经营中关键型要素地位不断突出，全面推进数字化转型成为公司的重要战略。根据集团公司数字化转型三年行动计划，围绕“一网统管、一网通办”的数字化管理目标，强生出租在推进数字化建设方面大致做了以下工作：一是夯实数据基础；二是搭建管理平台；三是优化组织架构；四是加快硬件升级。
财务管理是企业经营管理的重要环节，财务数字化转型也是企业数字化转型的关键任务。刘纯表示，强生出租，有着较好的财务管理基础和成熟的业务管控模式，市场影响力较大，推动财务数字化转型有着示范引领效应，因此集团公司经过综合研判，率先在强生出租范围进行财务共享中心探索试点。
上海强生出租共享中心总经理徐晖介绍，强生出租有六个营运公司和一个调度中心，共有30个车队，管理者要求及时获取多维度的绩效信息，既可按公司又可按车队提供绩效数据，未来甚至是更小核算单体，如某辆车或者某位驾驶员，数据的时间跨度也更为灵活，不再是单一的自然月自然年。这要求财务部门核算宽度更加精细化、智能化，并且随着管理要求不断升级，可塑性也要求更高。财务管理数字化，具体要做到以下几点：一是要提升财务工作质量和效率；二是要推动标准化流程再造进程；三是要实现财务管理角色的转型。
近几年，强生出租公司不断创新，开发车载智能终端、DVR车载监控设备、融合支付的POS机等，打造“数字车厢”。
在订车方式上，形成了“扬招+站点+电调+网约”的全场景叫车服务。还投资成立强生致行公司，不断探索出行服务创新模式。业务层面的转变，对强生出租公司的财务管理提出了更高要求。
徐晖表示，公司管理层已不满足财务部门以前提供的报表和数据分析，他们要求获得更深层次更多维度的精细化数据，想要财务部门提供战略性的支持。
结合上级主管部门-控股公司财务管理部将来成立共享中心的设想，在出租公司先搭建了财务共享中心，实现支撑公司战略、降低财务风。